In veel bedrijven wordt een gesprekscyclus gehouden. Doorgaans bestaat die uit 1 of 2 functioneringsgesprekken en 1 beoordelingsgesprek op jaarbasis. Vaak wordt ook gesuggereerd dat dat wettelijk verplicht is, omdat het functioneren van de medewerker vast moet liggen. Dat is niet waar! Er is geen wettelijke verplichting, maar bij een geschil kan het wel erg handig zijn om de geschiedenis, vaak vooral wat er niet goed is gegaan, vast te hebben liggen. Hiermee kunnen beide partijen aantonen wat er is gebeurd. Regelmatig wordt medewerkers ook nog gevraagd om het verslag hiervan te tekenen voor akkoord.
De goede lezer heeft vast al een ondertoon bespeurd. Ik ben inderdaad geen fan van de gesprekscyclus, maar dat heeft te maken met wat het veelal is geworden. Het gaat erom dat er iets wordt vastgelegd. Doorgaans gebeurt dat met zogenaamde vinklijstjes. Leidinggevenden kunnen dan makkelijk en snel een cijfer geven tijdens het beoordelingsgesprek. Hiermee wordt de beoordeling “objectief gemaakt”. Dit systeem is erop gericht om achteraf gedrag en functioneren te kunnen beoordelen. Het systeem gaat dan ook uit van controle en kent een negatieve insteek. Het is bedoeld om bij een conflict te kunnen helpen duiden wat er is gebeurd. Omdat het meestal wordt gezien als “verplicht nummertje” krijgt het niet de status die het misschien wel verdiend. Als het namelijk goed gebeurt, is het een prima middel om de communicatie tussen medewerkers en management scherp te houden en zo de organisatie te verbeteren. Het inzetbaarheidsgesprek gaat nog een stapje verder.
De reden dat ik het liever heb over het inzetbaarheidsgesprek is dat het beoordelende karakter van de gesprekscyclus af is. Het gaat er niet om dat het functioneren wordt beoordeeld, maar dat van elke medewerker zijn of haar kwaliteiten optimaal worden ingezet en benut. Dat is een hele andere insteek. Hierdoor gaat het niet alleen over werktaken en functieprofielen die al dan niet passen. Het gaat vooral over het talent van mensen, hoe ze vitaal blijven en de toegevoegde waarde die iemand kan leveren.
Als iemands talent goed wordt gebruikt, snijdt het mes aan twee of misschien wel meer kanten!
Als het gaat over waar mensen goed in zijn is er per definitie een positief gesprek. Natuurlijk gaat het ook over hoe dat talent benut kan worden. Dus ook het organisatiedoel is belangrijk. Samen “gaan” voor een blije klant. Daar gaat het om. Daar wordt een medewerker blij van, maar de leidinggevende ook!
Blije medewerkers zijn productiever blijkt uit onderzoek. Dat is natuurlijk niet zo gek en het werkt zelfs door in de toekomst. Je nuttig maken en voelen is waar ieder mens blij van wordt. Blije mensen zijn actiever en zorgen beter voor zichzelf. Ook dat is inmiddels wel aangetoond. Dat betekent dus ook dat medewerkers minder snel zullen verzuimen. Klinkt goed toch? En je hoeft er alleen maar een ander gesprek voor te voeren…
Dat laatste is echter niet altijd even gemakkelijk, want er zitten wel wat voorwaarden aan een goed inzetbaarheidsgesprek. Zo moet er sprake zijn van oprechte interesse in de kwaliteiten en mogelijkheden van medewerkers. Je wilt tenslotte weten waar ze echt blij van worden, wat hen drijft en waar ze goed in zijn. Pas als je dat weet kun je de kwaliteiten naast de door de organisatie gevraagde taken leggen en kijken waar de match ligt en waar niet.
Als je dat in kaart hebt van alle medewerkers weet je meteen waar de hiaten liggen.
Namelijk bij die taken die niemand graag doet en/of waar niemand goed in is of de toegevoegde waarde van inziet.
Geen hiaten gevonden in de uitvoering tijdens alle inzetbaarheidsgesprekken? Begin maar overnieuw! Je hebt geen goede gesprekken gevoerd!
Organisaties die geen taken hebben waar niemand toegevoegde waarde in ziet zijn niet kritisch genoeg op zichzelf of je medewerkers zeggen het niet. Als dat laatste het geval is dan is het zaak snel de oorzaak daarvan op te sporen en aan te pakken. Medewerkers zijn dan namelijk niet betrokken bij de organisatie of er heerst een cultuur waarin dingen niet worden uitgesproken.
In sommige organisaties kan dat te verklaren zijn door (te) homogene drijfveervoorkeuren bij medewerkers, dat komt bijvoorbeeld voor in de zorg of in het onderwijs. Het werk is zeer mensgericht en conflicten aangaan ligt niet in de aard van medewerkers. Een lastige cultuur als je wilt veranderen of ontwikkelen. Het kan echter ook komen door een overdreven “regelcultuur”. Als je je altijd netjes aan de regels moet houden en je hoofd boven het maaiveld uitsteken doorgaans wordt afgestraft worden mensen ook minder kritisch en betrokken. Betrokkenheid ligt dan vaak nog wel bij de werkinhoud, maar niet meer bij de organisatie.
Zo komt er dus best veel aan het licht als je inzetbaarheidsgesprekken gaat voeren.
Dus durf jij het aan om een écht goed gesprek te voeren in jouw organisatie?
Meer weten of direct aan de gang met een training inzetbaarheidsgesprekken voor leidinggevenden? Bel me gerust op 06 109 39 590 of mail naar gijs@bewegink.nl.